人物簡(jiǎn)介
潘展明Phua Tien Beng
新北大醫(yī)療集團(tuán)，聯(lián)席總經(jīng)理
北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院行政院長(zhǎng)
中國(guó)非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)協(xié)會(huì)信息化專業(yè)委員會(huì)副主委
從臨床到管理
“我是第三代新加坡人，我的祖輩是福建泉州人，他們當(dāng)年下南洋來(lái)到新加坡。”
潘展明回顧自己過往的職業(yè)經(jīng)歷時(shí)侃侃而談，他給人的印象正是這樣開朗健談。
潘展明自幼成績(jī)優(yōu)異，高中畢業(yè)后便拿到了新加坡政府的海外獎(jiǎng)學(xué)金——該獎(jiǎng)學(xué)金每一屆只授予一百人——這支持他到英國(guó)完成了臨床本科的學(xué)業(yè)。
返回新加坡服完兵役后，潘展明便進(jìn)入到新加坡最大的公立醫(yī)院——新加坡中央醫(yī)院從事臨床工作。
新加坡中央醫(yī)院建于1821年，是一家集治療、科教、教學(xué)為一體的綜合性醫(yī)院，也是新加坡規(guī)模最大和歷史最長(zhǎng)的第三級(jí)急性醫(yī)院和國(guó)家轉(zhuǎn)診中心，擁有1500張病床和近400名?？漆t(yī)生，備有先進(jìn)的設(shè)備并提供多元化的醫(yī)療照顧，為病人提供高素質(zhì)的治療，其醫(yī)療效果可媲美世界水準(zhǔn)。
在不斷提升個(gè)人臨床專業(yè)水平的過程中，潘展明逐漸培養(yǎng)出對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)及管理領(lǐng)域的興趣。于是，他主動(dòng)向院長(zhǎng)提出自己的想法，想要找一個(gè)證明自己的機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)到管理崗位。院長(zhǎng)同意了。
潘展明圓滿完成了挑戰(zhàn)，此后他一直為醫(yī)院開展運(yùn)營(yíng)工作，取得了不錯(cuò)的成績(jī)。他回憶道：“我被派往運(yùn)營(yíng)急診科，這是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，因?yàn)槲覀冞@家醫(yī)院是新加坡最大的醫(yī)院之一，每天有五六百位患者需要接受治療。”這一過程中，他也堅(jiān)定了自己對(duì)醫(yī)療行業(yè)管理運(yùn)營(yíng)的選擇。
從公立到私立
之后潘展明進(jìn)入到新加坡最大的私營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)——百匯醫(yī)療集團(tuán)。新加坡百匯醫(yī)療集團(tuán)致力于為世界各地的患者提供及時(shí)便捷的醫(yī)療服務(wù)。集團(tuán)在亞洲各地經(jīng)營(yíng)著16家醫(yī)院，開設(shè)有40多個(gè)科室，擁有3000多個(gè)床位以及1200余名經(jīng)驗(yàn)豐富的醫(yī)師。
他先是任百匯醫(yī)療集團(tuán)旗下鷹閣醫(yī)院COO，后來(lái)又出任東海岸醫(yī)院院長(zhǎng)，之后轉(zhuǎn)到伊麗莎白醫(yī)院，最終成為百匯醫(yī)療集團(tuán)在新加坡全部事務(wù)的CEO，管理著4家醫(yī)院、50家診所、1個(gè)護(hù)理學(xué)院、1個(gè)對(duì)外的檢驗(yàn)室和1個(gè)影像中心。
潘展明沒有止步于此，任職百匯醫(yī)療集團(tuán)CEO的三年后，他又開始尋找人生新的挑戰(zhàn)。
“我喜歡挑戰(zhàn)自己，不愿意一直待在舒適區(qū)。”潘展明對(duì)自己做出了如此的評(píng)價(jià)，這也是他始終踐行的信條。
從新加坡到中國(guó)
2019年，平安集團(tuán)找到潘展明，詢問他是否有興趣加入線下醫(yī)療領(lǐng)域。他沒有猶豫，飛到深圳與平安集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲見面。馬明哲向他介紹，中國(guó)平安想要整合醫(yī)生資源，打造線下醫(yī)療體系，要建設(shè)百所醫(yī)院，并和中國(guó)平安的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)相結(jié)合。
平安集團(tuán)于1988年誕生于深圳蛇口，是中國(guó)第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展成為金融保險(xiǎn)、銀行、投資等金融業(yè)務(wù)為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。潘展明決定加入其中，開辟新的事業(yè)。
2020年，他加入中國(guó)平安時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)剛剛初建，僅有不到20人。潘展明不僅要面對(duì)離開新加坡前往中國(guó)的挑戰(zhàn)，還要面對(duì)從零開始發(fā)展一個(gè)企業(yè)的挑戰(zhàn)。他將其視作脫離舒適區(qū)的一種冒險(xiǎn)，他也調(diào)整好了預(yù)期和心態(tài)，準(zhǔn)備迎接這一挑戰(zhàn)。
正如之前所說的，潘展明喜歡挑戰(zhàn)自己。
來(lái)中國(guó)之前，潘展明在美國(guó)芝加哥大學(xué)布斯商學(xué)院攻讀EMBA學(xué)位，他原本計(jì)劃取得學(xué)位后就動(dòng)身來(lái)華，但突如其來(lái)的新冠疫情打亂了一切。眾多意想不到的困難接踵而至。
這個(gè)期間發(fā)生和很多小故事，也給初來(lái)乍到的潘展明出了小小難題，克服了種種困難，他領(lǐng)略到了很多文化上的差異。不過挑戰(zhàn)才剛剛開始……
盡管是華人，但潘展明在新加坡從小說英語(yǔ)，中文僅僅作為一門第二語(yǔ)言來(lái)學(xué)習(xí)。所以來(lái)到中國(guó)后，他必須應(yīng)對(duì)中文溝通問題。比如，他剛來(lái)北京時(shí)，當(dāng)核酸檢測(cè)的工作人員要求他出示健康碼截圖時(shí)，他甚至不能理解“截圖”是什么意思。
但潘展明堅(jiān)持學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化自己的聽說讀寫中文的技能。一次團(tuán)建，他到書店買字帖，老板以為是他買給孩子的，實(shí)際上是潘展明自己用來(lái)練習(xí)寫字。三年來(lái)，他的中文已經(jīng)十分流利，讀寫能力也得到了長(zhǎng)足進(jìn)步，能夠?qū)懓俜种甙耸臐h字，甚至同事都已經(jīng)覺得他是中國(guó)人了。這都是他鍥而不舍的結(jié)果。
不過，“我用英語(yǔ)思考，有時(shí)很難理解中文的思維”潘展明總結(jié)道，這仍然是一種挑戰(zhàn)。
從基礎(chǔ)醫(yī)療到醫(yī)險(xiǎn)協(xié)同
談及中國(guó)與新加坡兩國(guó)醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)的差別，潘展明說：“我認(rèn)為醫(yī)療是一個(gè)非常 ‘當(dāng)?shù)鼗?rsquo;的領(lǐng)域，因?yàn)槊總€(gè)國(guó)家的政府都非常重視醫(yī)療領(lǐng)域，它是一個(gè)民生工程。”每個(gè)國(guó)家的國(guó)情不同，因而會(huì)采取不同的方式。
潘展明認(rèn)為，越接近患者，各國(guó)間差異就越小。比如治療糖尿病，每個(gè)國(guó)家的治療方式都很相近。
而在體制方面，比如支付方式和分級(jí)診療，就會(huì)呈現(xiàn)出很大差異。
在中國(guó)，醫(yī)保是患者主要的支付方式，而在新加坡，商業(yè)保險(xiǎn)才是主流。
新加坡以及其他地區(qū)，分級(jí)診療的觀念和體系很完善，公民患病，需要先聯(lián)系家庭醫(yī)生，根據(jù)病情再前往不同層級(jí)的醫(yī)院就診。但在中國(guó)，人們患病往往會(huì)直接前往三甲醫(yī)院，政府給了民眾較為自由的選擇。不過在潘展明看來(lái)，醫(yī)療資源畢竟是稀少的，這也會(huì)造成一定的資源浪費(fèi)。
“總而言之，每個(gè)體系都有它的特點(diǎn)，都有它的優(yōu)劣。”潘展明總結(jié)道。
因此，如何把握不同醫(yī)療體系的特點(diǎn)并發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，是潘展明來(lái)華需要考慮的。
他發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)醫(yī)療工作者的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，也很有學(xué)習(xí)的欲望，他們努力尋找到國(guó)外學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)，這為中外醫(yī)療行業(yè)的交流互通提供了有利條件。
潘展明任行政院長(zhǎng)的北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院，對(duì)醫(yī)院護(hù)士的管理就采取了國(guó)際上通行的垂直化管理模式，即全院護(hù)士統(tǒng)歸護(hù)理部管理，分配到每個(gè)科室，同時(shí)保留部分經(jīng)驗(yàn)成熟的核心護(hù)士在專門科室。如果需要調(diào)動(dòng)，一般也是在同類型科室間調(diào)動(dòng)。護(hù)士不再是醫(yī)生科室的備用人員，擁有了自己的發(fā)展空間。甚至一些護(hù)士能夠在國(guó)際期刊上發(fā)表論文。這樣既保證了護(hù)士能夠得到全面鍛煉，也保證了醫(yī)院調(diào)動(dòng)的靈活性。
同時(shí)，在醫(yī)療體制與商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)的結(jié)合上，潘展明也給出了自己的見解。盡管當(dāng)今中國(guó)依然以政府保障的社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)為主要的支付方式，但他認(rèn)為有兩個(gè)原因會(huì)使得商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)能夠進(jìn)入中國(guó)的醫(yī)療體系：
第一點(diǎn)，隨著中國(guó)老年化的加速，中國(guó)會(huì)有大量的老年人口，這都是商業(yè)保險(xiǎn)的潛在用戶。
第二點(diǎn)，現(xiàn)代健康理念的加強(qiáng)，使得越來(lái)越多的人都開始關(guān)注自己的健康問題。社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)無(wú)法全面滿足大眾的需求，而商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)則是很好的補(bǔ)充。
民眾在日常生活中一般會(huì)遇到兩種醫(yī)療消費(fèi)，一種是門診就診，費(fèi)用較少，但發(fā)生頻次較多；另一種則是重大疾病，發(fā)生頻率雖小，可一旦發(fā)生，就需要投入巨額費(fèi)用。保險(xiǎn)主要是為第二種情況服務(wù)，并且已經(jīng)形成了成熟的體系。
在醫(yī)療行業(yè)管理人員的培養(yǎng)上，潘展明認(rèn)為醫(yī)院管理專業(yè)化是一個(gè)重要的方向，專家上升為管理人員的模式值得商榷。作為管理者，如果每天要付出很多時(shí)間在臨床治療上，還要兼顧醫(yī)院的管理，實(shí)在有些分身乏術(shù)。正所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，醫(yī)院管理是需要專門化和專業(yè)化的。
醫(yī)院的醫(yī)療資源有限，如何調(diào)配是管理者的責(zé)任。以醫(yī)生的視角來(lái)看，讓患者康復(fù)“大于一切”，他們往往不計(jì)成本的投入。但對(duì)于管理者來(lái)說，需要考慮醫(yī)院管理與運(yùn)營(yíng)的統(tǒng)籌，這是醫(yī)生與管理者的角度差異。
引入新的觀念一直是北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院秉持的原則。在國(guó)際醫(yī)院，除了行政院長(zhǎng)，還有一位醫(yī)療院長(zhǎng)，這是遵循各方交流互補(bǔ)的理念所建立的模式。“雙院長(zhǎng)”模式具有其領(lǐng)導(dǎo)與管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，兩位領(lǐng)導(dǎo)分工明確、職責(zé)清晰，既能發(fā)揮醫(yī)療質(zhì)量的核心作用，又能體現(xiàn)醫(yī)院管理的高效協(xié)同，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)后盾。
潘展明表示，醫(yī)院既需要負(fù)責(zé)醫(yī)療科研的人才，也需要負(fù)責(zé)管理運(yùn)營(yíng)的人才，專業(yè)醫(yī)療和運(yùn)營(yíng)管理缺一不可。
從平安到新北大醫(yī)療集團(tuán)
潘展明回顧了中國(guó)平安的發(fā)展歷程，平安從保險(xiǎn)行業(yè)起家，后來(lái)進(jìn)入銀行業(yè)，又投入到科技研發(fā)領(lǐng)域，時(shí)至今日，平安也開始了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的嘗試。平安集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲曾表示，“金融是平安的現(xiàn)在時(shí)，醫(yī)療是平安的未來(lái)時(shí)”，為外界明確了平安未來(lái)的戰(zhàn)略重心。
潘展明表示，平安在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了彎道超車，線下醫(yī)療體系已經(jīng)非常先進(jìn)。但線上醫(yī)療的占比太低，因此平安開展了線上、線下醫(yī)療相結(jié)合的方式，通過線上醫(yī)療，來(lái)解決更多患者面臨的實(shí)際問題。
新北大醫(yī)療集團(tuán)，是平安醫(yī)療生態(tài)圈的新成員。其標(biāo)桿醫(yī)院北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院，是平安線上醫(yī)療與新北大醫(yī)療集團(tuán)線下醫(yī)療強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的載體，這也是金融企業(yè)進(jìn)入到醫(yī)療行業(yè)的一次突破。北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院集中了優(yōu)秀的醫(yī)療資源，擁有1800張床位和60 多個(gè)科室，是產(chǎn)學(xué)研集一身的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。
在北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃中，有“四個(gè)+”項(xiàng)目，代表了醫(yī)院未來(lái)發(fā)展方向。
線上+。中國(guó)平安的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺(tái)積累了超過四億的注冊(cè)用戶，同時(shí)結(jié)合所擁有的線下醫(yī)療資源，將逐步實(shí)現(xiàn)線上初步診斷、線下依據(jù)病情診治、診治后線上繼續(xù)跟蹤監(jiān)視的治療模式，全方位提升了患者的醫(yī)療體驗(yàn)。
科技+。結(jié)合科技成果，提升醫(yī)療質(zhì)量。例如北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院與科研單位合作，開發(fā)出能夠通過眨眼頻率診斷干眼癥的醫(yī)療機(jī)器。隨著科技的發(fā)展，能夠更準(zhǔn)確迅速地作出診斷。
保險(xiǎn)+。利用平安在保險(xiǎn)金融行業(yè)深耕多年的積累，在保險(xiǎn)與醫(yī)療的結(jié)合上實(shí)施三步走戰(zhàn)略。1.0，開展場(chǎng)景化保險(xiǎn)賦能，讓保險(xiǎn)人員全面熟悉醫(yī)療知識(shí)與就診流程。2.0階段，培訓(xùn)平安旗下幾十萬(wàn)保險(xiǎn)代理人，將醫(yī)療保險(xiǎn)的價(jià)值與意義滲透。在進(jìn)行中的3.0階段，平安強(qiáng)調(diào)“不賣冷冰冰的保險(xiǎn)單，賣有溫度的保險(xiǎn)”，為投保人提供持續(xù)的健康關(guān)懷和醫(yī)療服務(wù)
制度+。對(duì)于公立醫(yī)院來(lái)說，較高的醫(yī)療質(zhì)量往往是其被大眾選擇的關(guān)鍵，但也因如此，公立醫(yī)院的醫(yī)療資源被過多分配，前來(lái)就診的患者往往需要長(zhǎng)時(shí)間取號(hào)排隊(duì)。北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院靈活的管理機(jī)制與先進(jìn)的管理模式，兼顧醫(yī)療水平與服務(wù)質(zhì)量，打造出一個(gè)差異化的醫(yī)療服務(wù)體系。
潘展明打了個(gè)形象的比方，他乘坐新加坡航空公司的航班到新加坡，可以選擇經(jīng)濟(jì)艙，商務(wù)艙或者頭等艙。三者能夠得到的服務(wù)質(zhì)量是不同的，但三種艙型的乘客最終都會(huì)順利抵達(dá)目的地。
北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院的服務(wù)體系正是如此。根據(jù)需求，客戶可以選擇不同形式的醫(yī)療服務(wù)。高端客戶可以享受到個(gè)性化的醫(yī)療服務(wù)，服務(wù)形式也較為靈活多樣。但這種差異化的前提，是無(wú)論什么區(qū)間的患者，都能享受到同樣標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療質(zhì)量。
潘展明認(rèn)為，北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院作為非公立醫(yī)院，在體制機(jī)制上擁有更高的自由度，因此在服務(wù)上可以有更多創(chuàng)新，可以兼顧市場(chǎng)化和公益性。2022年1月，北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院成立了醫(yī)教研聯(lián)盟，潘展明是醫(yī)教研聯(lián)盟的牽頭人。他的規(guī)劃是，團(tuán)結(jié)北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院的其他七家兄弟醫(yī)院，以及聯(lián)盟旗下眾多醫(yī)院，進(jìn)行對(duì)內(nèi)協(xié)同與對(duì)外幫扶，提升兄弟醫(yī)院的醫(yī)療水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化。
醫(yī)教研聯(lián)盟還承擔(dān)了北京地區(qū)部分研究生規(guī)培實(shí)習(xí)的任務(wù)。在科研上有著明確的規(guī)劃，對(duì)重點(diǎn)學(xué)科進(jìn)行重點(diǎn)扶持，開展項(xiàng)目。
潘展明希望通過幫助更多的醫(yī)院，來(lái)幫助更多的患者。
與此同時(shí)，借助醫(yī)教研聯(lián)盟，要加強(qiáng)規(guī)模效益。北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院要與其他兄弟醫(yī)院溝通，互相賦能借力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化，企業(yè)化。
潘展明相信，在新北大醫(yī)療集團(tuán)的努力下，依托平安集團(tuán)保險(xiǎn)專業(yè)能力、醫(yī)療科技能力，一定可以早日發(fā)展成為國(guó)際化大健康醫(yī)療集團(tuán)，賦能平安醫(yī)療生態(tài)圈建設(shè)，讓醫(yī)療健康惠及千家萬(wàn)戶，助力國(guó)民生活更美好。
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